人事薪酬制度改革是公立医院改革的重要内容之一，其中医师薪酬制度是关键。虽从国家层面明确“公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科评核，做到多劳多得、优绩优酬”（《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》），但在各医院具体实践过程中，仍不尽如人意。近几年北京市医管局组织的市属医院绩效考核与评价中，绩效奖金分配方式均被列为职工满意度调查中最不满意的项目之一，建议医院绩效考核与分配方法应科学、公平、透明，贯彻“优绩优酬”的理念，运用好绩效分配的“指挥棒”功能。

清华大学附属北京清华长庚医院，作为新医改背景下成立的公立医院，开院之初就借鉴台湾长庚纪念医院的医师薪酬制度，积极探索公立医院绩效改革方案，在2016年5月起在全院Attending范围内试行医师费制度，即根据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，设立医师专业技术报酬之医师费制度（Physician Fee，简称PF），以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，依医师投入、风险、技术程度予以核定，核算范围涵盖临床工作的各方面，包含门诊和急诊诊疗、住院诊疗、检查、治疗与处置、麻醉、手术，分配要素囊括临床照护、科研、教学及社会贡献。体现医师优劳优酬、尊重专业价值与弘扬团队精神。

制度推行近两年来，实施效果达到预期：院方调控科室间薪资评核，提升全院运作效率；统一各科内分配方案，兼顾临床、教学、科研三方面激励，强化医师对医院的认同感及使命感；激励医师提升临床照护能力，提高教学与科研产出，加强医疗服务品质，从门诊、住院、诊疗、随访等各环节把好质量关，对自我医疗行为督导力度明显加大，医疗内涵质量得到持续改进。医师的权责利高度统一，极大提高了医师的工作自主性及积极性。

    成立指导医师费制度工作小组

医院成立院长牵头的医师费制度领导组，指导医师费制度工作小组，掌控制度方向。工作小组首先解析台湾长庚医师费制度及实务，并通过外院调研、医师代表沟通、重点科室主任协商、科主任会讨论、院务会决策等咨商及决策程序，确定Attending绩效的制度框架；其次，依据医院实际情况、阶段发展目标等考量因素，订定分配实务作业规则；最后，以同侪薪资行情及本院薪酬制度为导向，以实际数据测算各科绩效，核定医师费项目及作业标准。

    与Attending负责制相结合，实施“医管分工合治”

对医师设立绩效薪酬的最佳方案是在医师薪酬与医师投入产出之间建立直接联系，以激励医师努力工作，从而提高医院的整体效益水平，帮助医院达成战略目标。医师费制度作为Attending负责制的重要配套措施，将Attending从门诊、住院、手术、回诊等环节串联、环环相扣，保证了医疗服务的连贯性，从而提高患者满意度。医师费与科室成本脱钩，鼓励医师优劳优得。

清华长庚医院实施“医管分工合治”，即医务专业人员致力于提升医疗服务水平和医学教育及研究 ；医院经营、行政管理事务等由职业化管理团队负责，以保障医师的时间和精力最大程度地为医疗服务。与之相对应的，医师费根据风险、投入程度、专业难度等因素设定，采用医师与医院拆账的方式，医疗处置的收入拆分为医师费和医院费，因而影响医师费的因素与医院的成本控制、损益情况无直接相关，配合了医院管理模式创新的推进。

    在医师费的精神下，仅针对医师投入心力、专业技术、承担医疗风险的部分核算绩效，至于非医师本人直接参与的工作收入如计价卫生材料、药品、床位费等不予核算医师费，临床科室的医师开医技科室的检查单也无开单提成。这样能够从根源抑制“大处方、滥处方”的发生，降低患者的经济负担，也能减少医疗资源的浪费，同时体现权责相符的原则，亦起到费用控制效果。

医院的绩效核算系统由院内信息部门研发，前端与门诊、急诊、住院、手术、检查等各医嘱系统相关联，保证真实可靠的数据来源，后段与人力资源系统、薪资系统、会计系统等关联，保证医师费的实时结算。一方面医务人员可在次月初查询当月的医师费，了解自己劳动所得，高时效性强化激励的效果，同时有利于提高员工积极性；另一方面管理人员简化了工作流程，避免手工数据采集的误差，提高核算的效率。

    未来进一步体现医疗技术的难度与风险

北京清华长庚医院在推动医师费制度的过程中，进行了大量的理论研究，以促进该项制度在大陆的在地化。医院管理团队于2015年出版了专著《再造医酬》，对长庚模式下的医师费制度进行了全面的理论体系梳理；2016年获得院内软科学研究基金课题立项；同年在北京市医管局绩效考核中，该制度被认定为“2016年市属医院改革创新举措”；2017年发表中文核心期刊相关论文5篇，另在“第二届国家疾病诊断相关分组论坛”发表大会壁报1篇。为继续推动该制度的深入探索及为其他公立医院绩效改革提供借鉴思路，相关研究课题获得2018年北京市医管局科研培育计划项目正式立项。

医师亲自执行、是否医师出具报告等予以分类，但对于个别诊疗项目，其医生的工作投入，即事前、事中和事后服务所付出的时间、工作强度及承担的风险和压力亦有区别，虽然医疗服务价格改革尚没有回归到医疗服务价值自身的适宜水平，但这部分差异应予以关注。如借鉴国家卫生计生委卫生发展研究中心发布的“中国医疗服务操作项目分类与编码”（简称CCHI），以及CMI、DRGs等工具，将临床操作所需的基本人力及耗时、技术难度、风险程度等予以认定，可纳入医疗服务贡献的评价指标。以此做到更加精细的管理，并体现不同诊疗项目的技术难度，鼓励医师不断提升。

（责任编辑：宗俊琳）