10年前，我，一个怀揣着外科手术医生梦的男孩从北京大学医学部研究生毕业。

我的专业是儿童肝胆外科，怀揣梦想，我来到了北京大学第一医院，憧憬着救死扶伤的神圣事业。但梦想和现实总有差距。我在儿外科学习期间发现，在综合医院，儿科像是一个边缘科室。

几年间，陆续有老师、师兄、师弟离开儿外科，其实这也是全国儿科的缩影。据我了解，目前在医政口工作的管理者不乏儿科大夫，我自己也是“逃跑”的一员。

从外科到医政

我参加培训班时，曾听到俞敏洪校长讲到：“做技术可以做到极致，可结果只是某个领域的小发明，而做管理却是把无数个技术人员联合起来组成团队，团队可以完成难以想象的改变世界的大成就。”

受演讲启发，加上医院医务处急需有临床背景的人员做医疗管理，我便初生牛犊不怕虎，走上了医政的道路。至今，我在医政管理、医疗质量控制、医患纠纷协调等部门摸爬滚打，俨然已是个“医政老兵”了。

医政并不轻松，加班是家常便饭，从三甲医院复审开始入行、到凌晨仍在填报三鹿奶粉事件数据、再到备战北京奥运会、防控禽流感，筚路蓝缕中，我深刻体会到什么是来之能战的医政人，什么是真正的应急预案。

见证医疗管理的成熟与进步

十年来，我见证了我国医疗管理日趋成熟和进步。从开始引入WHO患者安全十大目标的概念，学习为什么不良事件不应该单纯惩罚而应该鼓励，到如今养成不良事件上报的文化氛围，北京多家医院创立了患者安全协作网分析原因。

以前，谈起质量管理，不论是部里还是院里，就是手工抽查几本病历；如今，大部分环节质量可通过数据和系统控制。

以前，卫生行政机关主要通过床位使用率、门急诊和住院人次、平均住院日等指标来评价医院，评价中没有过程质量的体现。而现在，通过DRGs（疾病诊断相关组），根据患者的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度、合并症与并发症及转归等因素分类，评价平均处理病例资源耗用度，评价医院的诊治能力和质量。

以前，认为医疗工作的难度和强度无法评估；现在，有了RBRVS（资源投入为基础的相对价值评价表）。

医院信息系统，从起步摸索阶段病历电子化堪忧、检验和影像各自为战，到目前采用了手持PDA（手持终端机）全流程闭环管理，高度整合的医院信息管理系统HIMS可以达到美国认证的六级、七级。

这十年，我真切地见证了公立医院的公益性，尤其是作为国家卫生计生委直管在北京的医院，从未断过派出国家级医疗队：从汶川到玉树，从新疆到西藏，从温州高铁到天津爆炸，从北非到南美，从“明天计划”为福利院孤残儿童做手术到十几批医疗队员走上“健康快车”为老、少、边、穷地区民众免费做白内障手术……

虽然我不是直接服务的医疗人员，但作为医政工作者，从接到任务，连夜组织队员，后半夜筹备医疗物资及队员生活用品，再到去机场车站迎来送往，乃至安排车辆，慰问家属。不夸张地说，事无巨细地参与让我感同身受。

总有人问我，你放弃了临床不可惜吗？我的回答不可谓不高大上：做大夫可以每天救治50名患者、甚至100名患者，做医政管理每天维护的是医院上千患者的安全，讨论的是上亿人的健康问题。