在医院管理实践中，我们常说“制度是骨架，流程是血管，文化是灵魂”，但真正支撑起一家医院长期发展的，是人，是人才，是团队。

     遗憾的是，在一些组织中，人才却成了“耗材”，员工被当作“易耗品”使用，重招轻育，重用轻养，重压轻扶。这种短视的管理方式，不仅消耗了人的积极性，也透支了组织的未来。

                                                                             培养人才不是一锤子买卖

     招聘员工，不是填坑，而是育人。招一个人进来，不要指望他能马上“上战场、打胜仗”，而是要给他明确的目标、成长的路径、必要的培训与指导，以及可见的发展空间。只有这样，员工才会把组织当成家，而不是临时工地。

     人才引进最怕的不是人选不合适，而是组织没有做好接纳他的准备。常见的现象是：引进前，相看两欢喜；引进后，相处两生厌。

     被引进的人觉得遇上了“渣男”：说得好听，做得寒心。

     引进的人觉得找了个“麻烦”：不接地气、不服管理、不出成绩。

     这类“穿线”现象屡见不鲜，根源在于：引进时期望值太高、承诺太多；落地后支持太少、容忍太低。

     有的管理者指望引进人才“马上产出、立刻变现”，一边压业绩，一边不提供资源、不容试错，最后不仅“毁了人”，也“寒了心”。

                                                                             信任之外更需要系统支持

     引进人才要生存、落地、发展，靠的不仅仅是上级的支持，还需要整个系统的协同——包括相关部门的配合、业务体系的联动，以及文化氛围的包容。

     尤其在医院这样的组织中，“部门利益”与“既得利益者”常常是人才融合的最大障碍。新来的人想创新、想改革，但老同事未必欢迎；新思路想落地，旧机制却层层卡壳。更有甚者，有人故意冷眼旁观、冷言冷语，成了“看热闹的吃瓜群众”。

     一个组织能不能容得下人才，关键在文化。有没有欢迎新人的氛围？能不能包容试错？有没有鼓励合作、而不是拉帮结派？当人才处境困难时，有没有人拉一把？这些问题，决定了一个人才是“落地生根”，还是“无疾而终”。

     引进一个人才，不是把他推到组织的边缘去“单挑”，而是要把他纳入主干，给予真实的资源、真实的权力和真实的保护，让他不仅“来得了”，更“留得下”“干得成”。人才不是“用出来”的，而是“养出来”的。