医师报讯（ 融 媒 体 记 者 张艳萍 尹 晗） 1994~2024，对于邵逸夫医院而言，“三十而立” 所描绘的不仅是时光的流转，更是医院坚定理念、 不懈追求的生动写照。钱塘江畔，这所围绕“错 位发展、精准微创、问题导向、交叉融合”16 字 发展方针的年轻医院正以惊人的速度跻身全国公 立医院“第一方阵”，并在医疗体制改革、现代 化医院管理、微创医学、国际合作、智慧医疗、 人文医院建设等众多领域持续领跑。
新年伊始，捷报再次传来。在 2022 年度全 国三级公立医院绩效考核中，邵逸夫医院在全国 2112 家三级公立医院中位列第 9 名，创历史最好 成绩，连续五年进入 A++ 序列，稳居全国三级公 立医院前 1%。
“成功不是偶然，而是证明邵逸夫医院的 发展理念与国家卫健委对公立医院的要求高度一 致。”浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀 军教授表示：党的二十大提出“以中国式现代化 全面推进中华民族伟大复兴”，2023 年伊始，邵 逸夫医院率先提出“打造中国式现代化标杆医院” 的战略目标，持续总结高质量发展成果，引领行 业革新方向，秉持“国际化、精细化、智慧化、 人性化、微创化、产业化”六大抓手， 在全面建设中国式现代化标杆医 院之路上稳步前行。
拉长长板
以精细化管理“助推”医院高质量发展
“第一次‘国考’，邵逸夫医院排名全国综合医院第 11名 , 进入A++序列。欣喜之余，我对员工讲了三句话：一是补齐短板， 二是注重病历质量，三是拉长长板。”蔡秀军表示，效率是邵 逸夫医院的“长板”，而精细化管理是提升医院整体质量与效 率的重要手段，是实现医院高质量发展的“助推器”。
2022 年 8 月，邵逸夫医 院庆春院区五期工程投入运 营首日，在外地出差的蔡秀 军就接到了短信：蔡院长， 二层检验科的空间太小了， 患者都排到走廊上了！“我 回到医院一看，果真堵得一 塌 糊 涂！” 二 楼 连 廊 是 贯 通院区内所有建筑的“大动 脉”，必须打通，但如果在 其他楼层增设检验室来分散 人流，则会大大增加人力成 本。如何“溶栓”？蔡秀军 开出的“处方”是：以合理 的分配提升效率。
三个月后，蔡秀军再次 来到二层检验科时，长长的队 伍消失了。正当他担心门诊量 是否减少时，检验科负责人跑 来，欣喜地说起了绩效考核带 来的改变：以前，员工上厕所 要 30 分钟，现在只要 5 分钟； 1 号工位和 11 号工位的员工 有意见——两个最边上的工位 患者会少，他们希望每个月轮 换一次才更公平。
“无论检验还是门诊， 平均分配绩效就是在养‘懒 汉’，一定要多劳多得，优 劳优得。”蔡秀军表示，邵 逸夫医院全面实行相对价值 比率绩效考核，根据工作 岗位和工作性质不同，建立 医师、护理、技师三个不同 绩效奖金测算系统；引入科 室“可控成本”概念，将所 有可控成本纳入科室绩效核 算；鼓励科室进一步关注“绩 效工作量收入”，培养科室 可控成本意识，提高服务效 率、质量和效益。并以“工 作数量 + 工作技术含量 + 工 作质量”为计算基准，将指 标落实到人，极大提升了员 工工作效率和积极性。
此外，在医疗管理和服 务模式上，邵逸夫医院在国 内首推主诊医生（Attending） 负责制，并根据国情进一 步发展为科主任领导下的 Attending 负责制；引入“医 疗辅助新角色”，国内最早 推行呼吸治疗师、临床药师、 医师助手、口腔卫生师，让 “专业的人做专业的事”， 全面提升临床效率和效果； 并在国内最早推行高级专科 护士（APN），以减少医生重 复工作量，降低医疗成本。
“如今，医院检验窗口 排队不会超过 5 人，B 超、 CT 等检查也实现了当日清。” 蔡秀军介绍，在“互联网 + 医疗”的加持下，门诊就医 时间缩短 66%，患者满意度 大幅提升。
问题导向 推动精细化管理不断完善与长足发展
“精细化管理是立院之本，只有发现问题、提出问题，解决问题，才能推动精细化管理不断完善与长 足发展。但发现问题难，发现自身的问题更难。必须有一双追求完美的眼睛，一套民主的共治管理模式。” 蔡秀军说，在邵逸夫医院，他总是一路走一路看，发现不妥之处立马掏出手机拍照，以便后续跟进改进。
作为国内首家设立入 院准备中心的医院，邵逸夫 医院全院床位中心化管理， 由专人负责统筹协调，在保 障患者安全、不加一张床的 前提下，使床位资源得到最 大化利用。但蔡秀军却敏锐 地发现，一些患者入院后经 麻醉医生评估发现不能耐 受麻醉，不得不出院，这不 仅会影响患者的后续治疗， 更是对医疗资源的浪费。 为此，他于 2015 年在入院 准备中心加入术前“一站 式”检查和麻醉术前会诊， 不仅使患者“检查少跑腿”， 更使床位资源得以最高效 利用，缩短术前待床时间。
“我们鼓励员工发现 问题，可以说，发现不了 问题，就是没有认真工作。” 蔡秀军表示，“不能绕开 问题走”是邵逸夫医院的共 识，医院隔周举行院长办公 会和行政办公会，搜集医院 管理中存在的各方面问题， 并在随后召开中层干部会， 传达会议精神，布置整改工 作；每个季度，医院还会 举办优秀员工评选和座谈 会，全体院领导会与优秀 员工座谈、共进工作餐。“虽 然只是一餐简单的盒饭，但 座谈的内容却并不‘简单’， 优秀员工要负责收集同事 对医院工作方方面面的意 见、建议，为医院开展改 进工作提供重要依据。”
此外，医院采用委员 会管理制度，由临床一线 医护组成各类委员会，将 工作当中发现的问题在会 上进行讨论，并提出解决 问题的办法和意见建议， 最后医疗行政委员会决策。 最后，遍及医院的“院长 信箱”每周都会收到二三十 封医务人员和患者的来信， 而周末读信也成了蔡秀军 雷打不动的习惯，即使出 差，他也会把信带在身边 逐封阅读，亲笔回复。“鱼 儿离不开水，作为医院管 理者，只有知道员工们在 关心什么，患者们想表达 什么，才能知道自己应该 做什么。”
蔡秀军介绍，针对搜 集、汇总上来的问题，邵 逸夫医院分为医院和科室 两级层面，平均每年开展近 100 个持续质量改进（CQI） 项目，有效解决了大量难 点、痛点问题。“每位员 工提出问题的出发点都是 为了工作的开展、医院的 发展和患者的利益，这就 是邵逸夫的文化。”
以情怀和担当
让人民群众在共同富裕的路上更有“医”靠
“人要有情怀，有担当。要时刻以民族利益、 国家利益、社会利益为重。”蔡秀军坦言，早在《第 四批国家区域医疗中心建设方案要点》印发前，就有 多个省市的医院邀请邵逸夫医院作为输出单位，共建 国家区域医疗中心。之所以选择新疆阿拉尔，源自“到 最需要我们的地方去”的情怀。
阿拉尔位于新疆阿克 苏地区，是南疆中心枢纽 城市，也是新疆生产建设 兵团实行“师市合一”而 驻扎南疆腹地维稳戍边的 中心城市。作为兵团首个 国家区域医疗中心，阿拉 尔医院承担着兵团南疆地 区医疗服务中心的重任。 同时，随着“一带一路” 建设的全面推进，阿拉尔 更将成为南疆东联西出的 “桥头堡”。因此，在阿 拉尔医院建设的过程中， 蔡秀军开创性地提出了 “平战”“平疫”“平急” 结合的“三平”模式，并 派出了 32 人强大援疆团 队长驻阿拉尔医院，对服 务流程、理念进行全面改 造，推动管理、技术、品 牌“三平移”。
中国幅员辽阔，优质 医疗资源分布不均，如果 说会诊尚可通过电话、网 络解决，手术怎么办？蔡 秀军将目光投向了手术机 器人。“囿于信号通路问 题，此前国内开展的远程 手术仅限于动物实验。但 随着 5G 传输系统在我国 逐渐铺开，远程手术的条 件已经成熟。” 2023 年 2 月，国内首 例 5G 超远程国产机器人 胆囊切除术的成功开启了 浙江、新疆两地合作的历 程，不到 1 年时间，邵逸 夫医院携手阿拉尔医院， 实现了肝胆胰外科超远程 机器手术全覆盖，并延伸 至泌尿外科。10 月，“兵 团南疆机器人手术中心” 正式成立，不仅突破了资 源配置的时空限制，降低 了医疗成本，更能对当地 医生进行“实战”带教， 持续提升当地医疗服务水 平。
从杭州到阿拉尔，单 程 5000 公里的路途蔡秀 军每年都会往返两次，除 指导医院建设外，他还对 新疆地区结核病高发现象 的调查进行了重点部署。 正是在这种“不以山海为 远”的大医情怀的感召下， 援疆专家团队深入阿克苏 地区、巴音郭楞蒙古自治 州、喀什地区开展巡回义 诊，不仅缩短了患者的看 病“路”，也与南疆多家 医院签署合作协议，推广 高新医疗技术，培训医务 人员。据统计，自阿拉尔 医院建设启动以来，已成 功开展新技术、新项目 96 项；2023 年， 阿 拉 尔 地 区转外就医患者同比减少 40.6%，医疗服务能力大幅 提升。
“让人民群众在共同 富裕的路上更有‘医’靠， 就是我的情怀。”蔡秀军说。
